干燥設(shè)備管理者應(yīng)該如何成功放權(quán)

 

　　這里總結(jié)出兩點(diǎn)干燥設(shè)備企業(yè)很多老板不放權(quán)的原因：一是不敢放，即對(duì)外聘的經(jīng)理人心里沒底，不放心將自己辛辛苦苦打下的江山交到經(jīng)理人手中，尤其作為本來家底就不厚實(shí)的中小企業(yè)，實(shí)在是折騰不起，擔(dān)心一旦出現(xiàn)失誤可能就會(huì)使企業(yè)陷入困境甚至走向死亡；二是不想放，老板怕失去自己對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理的控制，尚失在企業(yè)中的權(quán)威，甚至可能會(huì)受制于手中掌握大量市場(chǎng)資源的經(jīng)理人，這對(duì)長期在企業(yè)內(nèi)部一言九鼎的中小企業(yè)老板來說是個(gè)相當(dāng)大的挑戰(zhàn)。

 

　　中國的民營企業(yè)中，美的算是一個(gè)放權(quán)極為成功的案例。何享健家族擁有美的最大的股份，是美的集團(tuán)名正言順的所有者。何享健目前所考慮的主要是美的投資方向與產(chǎn)業(yè)延伸，至于各事業(yè)部的日常經(jīng)營，何氏家族并不過多的插足，而是完全交給職業(yè)經(jīng)理人去打理。美的集團(tuán)算是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離比較成功的例子。但象美的這樣的例子并不多，老板完全放權(quán)的現(xiàn)象極少。

 

　　那么，話說回來，那企業(yè)經(jīng)營管理不放權(quán)——行嗎？要做大的話，不放肯定不行！譚小芳老師曾經(jīng)和一位經(jīng)銷商老板交流企業(yè)經(jīng)營管理放權(quán)這個(gè)話題時(shí)，他打了個(gè)比喻來說明企業(yè)經(jīng)營管理如何放權(quán)，“放權(quán)如同撒網(wǎng)打魚，網(wǎng)撒出去了，能不能收的回來，關(guān)鍵看你手里能不能握住綱”。我個(gè)人理解——這個(gè)“綱”包括財(cái)務(wù)、人事、資源三個(gè)方面。

 

　　在企業(yè)經(jīng)營管理內(nèi)從頭開始推動(dòng)放權(quán)文化確實(shí)相當(dāng)困難。但是，一旦推動(dòng)成功，能讓員工主動(dòng)思考，怎樣做才是對(duì)客戶、對(duì)自己單位最好的抉擇。

 

　　企業(yè)家成功有效地放權(quán)有十項(xiàng)要訣：

 

　　一、不要只問“懂了嗎”

 

　　管理者習(xí)慣性會(huì)問員工“懂了嗎？”、“我講的你明白了嗎？”。這種情況下，許多對(duì)細(xì)節(jié)還不太懂的員工都會(huì)反射性地回答“知道”、“明白”，他們不想當(dāng)場(chǎng)被主管看扁。

 

　　二、明確績效指標(biāo)與期限

 

　　員工必須了解自己在放權(quán)下必須達(dá)到哪些具體目標(biāo)，以及在什么時(shí)間內(nèi)完成，清楚了這些才能有基本的行動(dòng)方向。放權(quán)不是單單把事丟給員工，還要讓他明白管理者期盼些什么。

 

　　三、放權(quán)后也要適時(shí)聞問

 

　　放權(quán)以后不能不聞不問，等著他把成果捧上來。你可以不必緊盯人，但仍要注意員工的狀況，適時(shí)給予“這兒不錯(cuò)”、“那樣可能會(huì)比較好”之類的意見提點(diǎn)。如果任務(wù)特別需要“準(zhǔn)時(shí)”，也可以提醒他注意進(jìn)度與時(shí)間。

 

　　四、為下次放權(quán)做“檢討”

 

　　每次的放權(quán)后，管理者應(yīng)找員工討論他這次的表現(xiàn)，以便檢討改進(jìn)。旅游企業(yè)高管也可以讓員工描述自己在這次過程中學(xué)到了什么，再配合管理者自己觀察到的狀況，做為下次放權(quán)的參考。

 

　　五、放權(quán)不一定要是大事

 

　　即使只是一次再尋常不過的小事，都可以是“放權(quán)”，未必一定要是什么大方案、大計(jì)劃，才叫放權(quán)。尤其對(duì)于新進(jìn)員工，從小事放權(quán)起，可以訓(xùn)練他們負(fù)責(zé)任的態(tài)度，也建立他們的自信。

 

　　六：先列清單再放權(quán)

 

　　簡單來說，主管可以先列出每天自己所要做的事，再根據(jù)“不可取代性”以及“重要性”刪去“非自己做不可”的事，剩下的就是“可放權(quán)事項(xiàng)清單”了。這會(huì)更有系統(tǒng)、有條理。

 

　　七、放權(quán)的限度要弄明白

 

　　有些員工會(huì)自作主張，做出一些超出放權(quán)的事。因此最好在放權(quán)時(shí)能特別交待“底限”，一旦快觸碰到了，他們就應(yīng)該剎車，這可以防止他們擅自跨過界限。

 

　　八、找對(duì)你打算放權(quán)的人

 

　　你所指定的人，如果經(jīng)驗(yàn)多但對(duì)于該項(xiàng)任務(wù)不擅長或意愿較低，未必會(huì)比經(jīng)驗(yàn)較淺、有心學(xué)習(xí)而躍躍欲試的人適合。

 

　　九、排定支持措施

 

　　告知員工，當(dāng)他們有問題時(shí)，可以向誰求助，并且提供他們需要的工具或場(chǎng)所。當(dāng)主管把自己的工作分配給員工時(shí)，確定也把權(quán)力一起轉(zhuǎn)交。此外，主管要讓員工了解，他們?nèi)蘸筮€是可以尋求主管的意見和支持。

 

　　十、放了權(quán)就該適度放手

 

　　與其緊迫盯人，不如在開始時(shí)就交待清楚，然后放手讓員工做。這樣管理者既可以省一些精力，員工也可以試一試自己的能力。